Por Héctor Manya
Entre 2016 y 2019 trabajé en la estructura metálica de una planta nueva de Novopan. Solo contando los despachos de acero con peso registrado, el proyecto superó las 1.785 toneladas, repartidas en más de 27 frentes de trabajo: tambor secador, cámara de combustión, silos de húmedo y de seco, molinos, área de encolado, línea de formación, transportadores, entre otros. Uso este proyecto real para hablar de algo que mi especialización en gestión de grandes proyectos de edificación me enseñó a ver y que desde la ingeniería estructural sola no siempre se nota. En una obra de esta escala, calcular una viga o diseñar una conexión rara vez es lo difícil. Lo difícil es coordinar todo lo demás.
El cuello de botella no está en el cálculo
Cada una de esas 27 áreas, vista por separado, tiene solución: una estructura de soporte para un tambor rotativo, un silo vertical, una tolva de dosificación. Ninguna es excepcionalmente difícil para un equipo con experiencia.
Lo que complica el proyecto entero es que ninguna existe sola. La estructura del silo de seco comparte grúa y secuencia de montaje con la del tambor. El acero de los transportadores depende de que ya esté definida la posición final de los molinos y las sarandas. El cronograma de fabricación en taller depende de qué área se monte primero en sitio, y eso depende de qué frente civil esté listo. Cada decisión en un área pone una restricción en varias otras.
Por eso dirigir un proyecto industrial grande se parece poco a resolver un problema de ingeniería. La dificultad no crece con el tamaño de cada pieza. Crece con el número de piezas que dependen unas de otras al mismo tiempo.
Cuántos canales hay entre 27 frentes
Hay una forma de poner esto en números, y viene de la gestión de proyectos, no de la ingeniería estructural. El número de canales de comunicación posibles entre n frentes que necesitan coordinarse es:
C = n(n − 1) / 2
Con n = 27 (las áreas de proceso de este proyecto, según la lista de órdenes de trabajo):
C = 27 × 26 / 2 = 351
Son trescientos cincuenta y un puntos de coordinación posibles. Conviene ver cómo crece la cifra, porque no lo hace al ritmo del proyecto:
- n = 5 frentes → C = 10 canales
- n = 10 frentes → C = 45 canales
- n = 20 frentes → C = 190 canales
- n = 27 frentes → C = 351 canales
Duplicar los frentes, de 10 a 20, no duplica la coordinación: la multiplica por más de cuatro (de 45 a 190). Esa es la razón matemática, más allá de la intuición que da la experiencia, de que un proyecto con el doble de áreas no sea «el doble de difícil» de dirigir. Es bastante más, y de forma no lineal.
(Si se cuentan también las órdenes de trabajo de una fase anterior del mismo proyecto, en 2016, los frentes documentados suben a más de 40, y los canales posibles a más de 900. No uso esa cifra como principal porque los códigos de esa fase son menos consistentes en los registros, pero marca la misma tendencia.)
Qué significa en campo
Esa cifra no describe 351 reuniones que hicimos. Describe el espacio de problemas de coordinación que existe cuando nadie lo gestiona a propósito. En la práctica, un proyecto así no se vuelve manejable quitando frentes (la planta necesita las 27 áreas), sino reduciendo cuántas interfaces hay que coordinar de forma activa y dejando simples las que quedan.
En este proyecto eso se tradujo en decisiones concretas. Cada pieza salía del taller con sus cartelas de conexión ya cortadas, perforadas y marcadas con tiza para una ubicación específica del plano. Una interfaz de coordinación complicada («¿esta pieza encaja con aquella en obra?») pasaba a ser un problema de etiquetado, resuelto antes de llegar a sitio.
El cronograma de despachos, poco más de 7 por mes en promedio durante los cerca de 2 años y medio que tomó la fase de suministro, no fue casualidad logística. Fue el resultado de secuenciar fabricación y montaje para que cada frente recibiera lo que necesitaba cuando el frente del que dependía ya estaba listo para recibirlo, sin llenar la obra de material que todavía no se podía instalar.
Agrupar para desacoplar
La fórmula n(n−1)/2 no se resuelve dirigiendo mejor cada reunión. Se resuelve agrupando el trabajo en paquetes con una interfaz clara hacia afuera y las menos dependencias ocultas hacia adentro. Dividir el proyecto en 27 órdenes de trabajo bien definidas, cada una con su alcance, su lista de materiales y su secuencia de fabricación propia, no elimina la complejidad real. Evita que se multiplique sin control: de 351 interfaces potenciales se pasa a bastantes menos que de verdad hay que gestionar, porque la mayoría de las áreas no dependen directamente entre sí, solo de un puñado de hitos compartidos (una grúa, una secuencia de montaje, una fecha de entrega de planos).
Esa es la habilidad que separa dirigir un proyecto industrial grande de sumar la ingeniería de sus partes. Diseñar cada pieza lo hace un buen ingeniero de diseño. Lo otro es decidir cómo se agrupa, se secuencia y se desacopla el trabajo para que la coordinación no crezca más rápido que el equipo que la maneja.
Un cálculo que no es de resistencia
Los artículos técnicos de este espacio suelen girar en torno a un cálculo estructural: la capacidad de una columna, la pendiente de una losa, la estabilidad de un muro. Este caso es distinto a propósito, porque el cálculo que importa aquí es de gestión de proyectos. Cuando un proyecto se siente mucho más difícil que la suma de sus partes, lo más probable es que el problema no sea de ingeniería, sino que el número de interfaces creció más rápido que la capacidad de coordinarlas. La fórmula explica por qué.
Lo que me deja este caso
Cuando un proyecto grande se atrasa, yo miraría las interfaces antes que la ingeniería, y antes de contratar más gente o llenar el calendario de reuniones. Con 10 frentes hay 45 canales posibles, con 27 hay 351. Más reuniones sobre esa base solo reparten el problema entre más personas.
Prefiero gastar las primeras semanas en definir paquetes y los hitos que se comparten: la grúa, la secuencia de montaje, la fecha de entrega de planos. Eran justo los puntos que ataban al silo de seco con el tambor. Y soy partidario de lo más modesto, las cartelas marcadas con tiza. Parece un detalle de taller y me parece de lo más subestimado, porque quita una pregunta de coordinación antes de que llegue a obra.
Una reserva. La fórmula cuenta pares posibles, no reales, y no mide lo que cuesta una interfaz mal definida. Con estos datos no puedo ponerle cifra a eso.